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Como me tornei gerente? Essa é uma história que eu adoro contar. Em 1986, formei-me como técnico em agropecuária na Escola Agrotécnica Federal de Machado.
Saí de lá acreditando que tinha uma profissão que me garantiria um bom retorno, principalmente financeiro, pois precisava muito. Era órfão de pai e precisava ajudar minha mãe. No entanto, a realidade foi bem diferente. Descobri que ser técnico em agropecuária não era uma função em si, mas apenas uma formação.
Assim, fui para as fazendas trabalhar no operacional: tratorista, ordenhador, cortando cana e capim manualmente para fazer silagem. Foram três longos anos nessa rotina. Depois, consegui um cargo de auxiliar de escritório e, com o tempo, fui percebido como alguém capaz de assumir responsabilidades maiores. Sem preparo e sem uma orientação clara sobre o que faz um gerente no dia a dia, fui promovido a essa função.
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O curioso é que, mesmo depois de tantos anos, isso ainda acontece. Muitos são promovidos a gerentes sem conhecer seus papéis, tornando-se verdadeiros faz-tudo: trocam lâmpadas, consertam fechaduras, ajudam no operacional, ajustam porteiras. São polivalentes, mas não têm formação em gestão, assim como eu não tinha.
Isso me trouxe muitas dificuldades. Fui um gerente agressivo e arrogante, pois essa era minha maneira de me defender da minha própria ignorância sobre a função. Não sabia como liderar, como extrair o melhor das pessoas. Somente depois dos 35 anos, comecei a entender que meu papel era muito mais do que apenas dar ordens. Mas mudar essa percepção foi um desafio, pois, até então, eu havia construído uma imagem de carrasco, acreditando que essa era a única forma de obter resultados.
Mesmo sendo um gerente que nenhum funcionário gostaria de ter, a carência de profissionais qualificados era (e ainda é) tão grande que tive sucesso. Gerenciei a segunda maior fazenda de leite do Brasil e outros projetos de porte médio e grande.
Com essa experiência, quero levantar um questionamento: como estão as gerências dentro das empresas agropecuárias? Muitos proprietários investem entre 30 e 100 milhões de reais em fazendas, mas ainda acreditam que um gerente apenas "bom em resolver problemas" é suficiente. O problema é que resolver problemas não gera lucro, apenas minimiza prejuízos.
Esse profissional, sem apoio, sem direcionamento e sem formação adequada, não é o culpado. Muitos gostariam de fazer um curso prático com metodologias e ferramentas para se tornarem gerentes mais eficientes. Mas, na maioria das vezes, acabam se tornando apenas uma ferramenta da direção da empresa para resolver problemas a baixo custo, recebendo salários que não condizem com a responsabilidade que assumem.
Os empresários precisam investir nesses profissionais, que gerenciam os milhões de reais investidos mensalmente em suas propriedades. Muitos relatam que gastam de 200 a 500 mil reais por mês na fazenda e, mesmo assim, não vêm os resultados esperados. Isso é mais comum do que se imagina.
Para ilustrar, basta comparar: um piloto de avião precisa de pelo menos 140 a 150 horas de voo para pilotar uma aeronave. Um médico a por dois anos de residência para aprender teoria e prática antes de exercer a profissão. E um gerente? Como ele é preparado? Como é desenvolvido? Não há escolas para isso. Poucos profissionais conseguem formar gerentes de maneira realmente eficaz e prática.
Isso se reflete na busca por consultoria e desenvolvimento de pessoas. Pela carência do mercado, profissionais de diversas áreas, como vendedores e técnicos, acreditam que podem atuar nesse segmento, mesmo sem experiência real na gestão agropecuária.
Aqui, preciso mencionar meu grande guru, Marcelo Cabral, um dos maiores especialistas em gestão no Brasil. O diferencial de Marcelo é que ele aplica tudo o que ensina em sua própria empresa, usando metodologias e ferramentas testadas na prática. Isso o distingue de muitos consultores que apenas vendem soluções teóricas.
Minha mensagem final para os empresários é clara: não brinquem com tanto dinheiro investido em suas fazendas. Uma atividade agropecuária pode ser altamente rentável, mas isso exige um verdadeiro maestro para conduzir os "músicos" que são seus funcionários. Muitos desses profissionais são bem-intencionados e poderiam contribuir muito mais se tivessem um treinamento e gestão eficientes.
Não precisamos mais de gerentes carrascos, como eu fui um dia. Precisamos de líderes que saibam motivar e extrair o melhor de suas equipes, garantindo não só a produtividade, mas também o crescimento sustentável do negócio.
